Kai Zen - optymalizacja działań organizacji

Wiara, że zmiany przenikające cała organizację przyniosą pozytywne i długofalowe efekty ekonomiczne pozostaje w menadżerach niezachwiana. Przecież kolejny plan poprawy efektywności jest precyzyjnie skonstruowany, w szczegółach przemyślany, podzielony na etapy, działania, role i naprawdę nic złego w jego wdrożeniu zdarzyć się nie może. Pracownicy są przeszkoleni.

Każdy wie, dlaczego, co i w jaki sposób ma robić. Menadżerowie czuwają nad wszystkim, procedury jasno określają optymalne działania. Nasze wdrożenie oparte jest na solidnych analizach konkurencji, rynku, sytuacji makroekonomicznej. Współdziałają z nami wybitni planiści, specjaliści od budowania struktur organizacyjnych, planowania procesów. To będzie działać, jesteśmy najlepsi i pokażemy konkurencji plecy.

Taki entuzjazm był już kilka razy twoim udziałem? 30% fuzji nie przynosi oczekiwanego efektu i jest kompletną klapą.
Po wprowadzeniu procedur pozostają one w 40% przypadków martwymi przepisami ożywającymi niczym zombie na czas audytu.
Pracownicy nie podzielają entuzjazmu i stawiają milczący opór usprawnieniom.
60% organizacji z „WORLD TOP 500” w 1970 roku w 1980 już nie istniało.
Czas „przeżycia” organizacji nie przekracza 40 lat, co oznacza duże prawdopodobieństwo, że będziesz świadkiem upadku świetnie prosperującego przedsiębiorstwa, w którym pracujesz.

Dlaczego tak się dzieje?

No nie wiem. Może coś pominęliśmy przy planowaniu? Może popełniliśmy błędy interpretacyjne? Może za długo to trwało? Może mamy złych pracowników? Może przeliczyliśmy się i rozległość wdrożenia była nadmierna. Może źle skoordynowaliśmy czasowo działania? Może źle komunikowaliśmy i nie zostaliśmy zrozumiani?

A może to coś innego, może to błąd w założeniu? Może popełniliśmy znowu ten błąd, za który wygnano nas w raju. Uwierzyliśmy, że WIEMY, co jest dobre, a co złe. Może oparliśmy nasz działania na błędnych założeniach, które brzmią: potrafimy od razu zaplanować cały szereg zmian i wprowadzić je W ODERWANIU od rzeczywistych wartości, działań i potrzeb systemu…

To jest różnica pomiędzy rewolucją a ewolucją.
Daliśmy coś z góry, co na dole nie zostało przyjęte. Uznaliśmy, że jest to dobre, nie zakładając, że może nie do końca. Że należy coś zmieniać, usprawniać. Założyliśmy, że ofiary będą, zamiast zastanowić się, czy czasem zejście na najniższy poziom organizacji, zaobserwowanie status quo i wprowadzenie kierowanych EWOLUCYJNYCH zmian w jej obrębie nie jest efektywniejszym rozwiązaniem.

Prawdą jest, że w naszej euroamerykańskiej kulturze zarządzania procesy ewolucyjne są pogardzane. Genialni stratedzy, światli wizjonerzy, śmiali innowatorzy rzucający swoje pomysły w tryby firmy – to prawdziwa esencja menedżeringu!

Obserwacje coraz bardziej potwierdzają przypuszczenia… Rewolucja się nie sprawdziła. Nie chcemy tego systemu! Odrzucamy nowy ład! Jak żaba wrzucona do wrzątku próbujemy wyskoczyć.

No właśnie, jak namówić żabę żeby dała się ugotować? Odpowiedź jest prosta i brutalna: włożyć do zimnej wody i powoli podgrzewać, nie zauważy zmian i będzie siedzieć spokojnie, to przecież cały czas jej woda j jej garnek!

Ludzie to nie żaby a zarządzanie – nie gotowanie. Jednak zasada jest podobna.
Tak działa Kazein – zmiany i ich podtrzymanie wpisane są w działanie każdego najmniejszego pracownika. Każdy dbając o wartości, z którymi się utożsamia pracuje jak najlepiej i wprowadza usprawnienia. Menedżer tylko je wspiera i „roznosi” na całą organizację. Wyznacza główny kierunek. Motywuje do rozwoju. Inspiruje. Ocenia. Udziela zwrotnej informacji. Decyduje i podejmuje decyzje.
A wszystko to w oparciu o OBSERWACJĘ istniejących procesów i ich ewolucyjne przystosowywanie do zmieniających się realiów. Zmiana jest systemową wypadkową drobnych zmian moderowaną przez menedżment. Kazein… filozofia pracy, nie planowania.

Powiesz – nie mam tysięcy lat na ewolucję, inni nas prześcigną!

Toyota zaczęła zarządzanie w duchu Kazein 50 lat temu. Jeśli idzie o jakość, zarządzanie i innowacyjność mało, kto może się z nią równać. Inni wchodzą na tę drogę obserwując sukcesy… Ewolucja pokazuje, że takie podejście zapewnia sukces. Podejście planistyczne w klasycznym ujęciu generuje coraz więcej kłopotów… Myślenie linearne, do którego jesteśmy tak przywiązani sprawdza się w skali mikro, w skali makro obowiązuje nas myślenie systemowe. A biznes rozgrywa się w skali makro. Miarą zdolności organizacji do przetrwania jest umiejętność porzucenia wszystkiego, czym się do tej pory zajmowała i podjęcie nowych wyzwań.
Kazein - zestaw narzędzi opierających się na ewolucyjnym podejściu do doskonalenia organizacji, optymalizacji wykorzystania zasobów i unikania marnotrawstwa jest oparty w swych zasadach na myśleniu systemowym. Do zwiększania efektywności procesów organizacyjnych wykorzystuje dynamikę grup pracowników, wspólny system wartości organizacji, skupianie się nad „one piece flow”, jakością, aktywną komunikację oraz wspierające zarządzanie. Choć najpierw filozofia Kazein pojawiała się w organizacjach produkcyjnych jest ona z równym powodzeniem wdrażana przez inne organizacje – finansowe, biurowe, logistyczne, usługowe b2c i b2b. Sukces pochodzi z tego, że zadaniem pracownika jest skupianie się na tu i teraz, na jego małych działaniach, małych usprawnieniach dających poczucie uczestniczenia w czymś dużym i ważnym. Nie w charakterze maleńkiego trybiku, który obraca się jak mu każą, ale w charakterze najważniejszego centrum jakości, wartości dodanej i innowacji. I to jest właśnie sedno myślenia systemowego i zdecentralizowania zarządzania.

Więcej na temat szkoleń i konsultacji w tym zakresie: kontakt@alterna.pl.

2. drukuj

« strona główna | archiwum » « poprzedni | następny »