Kierowanie zespołem w procesie zmian

Dopóki robisz to, co zawsze
– będziesz miał to, co zwykle.

Praktycznie zmiana to synonim życia i rozwoju. O niektórych procesach nie myślimy w kategoriach zmiany, choć są one ewidentnie zmianami. Wystarczy przejrzeć z odpowiednią refleksją rodzinny album i archiwalne gazety. Porównać wyposażenie domu 30 lat temu i teraz, porównać wygląd swojego otoczenia, dzielnicy, miasta, kraju. Lub choćby porównać ogród w różnych porach roku. Można porównać stan świata sprzed tysięcy, setek i dziesiąt lat: analizując historię wynalazków, odkryć i generalnie rozwoju cywilizacyjnego. Można porównać swoje życie dziesięć lat temu, dwadzieścia, trzydzieści i tak dalej. Porównać swoje problemy, umiejętności, kompetencje na przestrzeni x lat. Mimo tego, że zmiany nam towarzyszą stale i niezależnie od naszej woli, są immanentną częścią naszego życia – świadomie na zmiany zgadzamy się z trudem. Zwłaszcza, kiedy nie wynikają w sposób naturalny – jak (pozornie) większość z tych powyżej.

Aktualnie termin „zmiana” jest szczególnie na czasie, ponieważ zmiany dokonują się niezwykle szybko. To jest zasadnicza cecha, która odróżnia zmiany współczesne od tych dawnych. Kiedyś świat się zmieniał powoli, a ludzie mieli czas, aby się przyzwyczaić i dostosować. Teraz zmiany (powstałe w wyniku wymagań cywilizacyjnych, technologicznych, zapotrzebowania na nowe umiejętności, nowe style funkcjonowania itd.) stały się koniecznością, ale też radzenie sobie z nimi i dostosowane się – określonym problemem społecznym do którego należy ludzi przygotować.

Wobec tego pojawiają się konsultanci zmiany, agenci zmiany – czyli ci, którzy przeprowadzają ludzi od stanu wyjściowego (już z nieaktualnym paradygmatem działania), przez czas przygotowań do stanu oczekiwanego i stanu zmiany... i tak dalej.

Okazuje się, że kiedy przeprowadzimy ludzi przez odpowiednio ustrukturalizowany proces ku zmianie – ludzie nie tylko tę zmianę akceptują, ale ją nawet wspierają, wzbogacają i czują się z nią związani osobiście. Kiedy zmiany zostają narzucone niemal mechanicznie – ludzie zachowują się inaczej – negatywnie, destrukcyjnie i są wrogami zmian (nawet jeśli sama zmiana stanów rzeczy generalnie się im podoba!).

Profesor Edgar Schein pierwszy wprowadził ideę i pojęcie „konsultacji procesu zmiany” (w 1960 roku). Proces ten polega na przeprowadzeniu przez odpowiednio przygotowanego konsultanta ludzi przez 3 etapy:

rozmrożenie – jest to etap tworzenia motywacji do zmiany, wytwarzania stanu gotowości i pomoc w pozbywaniu się nawyków starego funkcjonowania. Jest to etap zdobywania przychylności społecznej i zrozumienia dla zmiany.



zmiana – pomoc w znalezieniu nowego punktu widzenia, nowej perspektywy, opisania nowego stanu rzeczy, określenia nowych ról, działań, zachowań. Jest to etap nabywania niezbędnych dla zmiany kompetencji.



zamrożenie – pomoc w integrowaniu nowych sposobów funkcjonowania, opanowanie nowych umiejętności i kompetencji. Jest to etap utrwalania nowego stylu funkcjonowania.

Schein twierdzi, że wiele zmian starano się wprowadzać „na siłę”. Dzieje się tak zwłaszcza wtedy, kiedy nieprawidłowo przeprowadzony zostaje proces rozmrożenia. Taki stan rzeczy występuje wtedy, kiedy na przykład rozpoczynamy pracę nad zmianą od swoistej ewidencji źle wykonanej pracy, listy błędów, kiedy koncentrujemy się na brakach w ludziach, relacjach, systemach (nie zaś na ich możliwościach!). W efekcie – jako reakcję na taki stan (w końcu znacznego zagrożenia!) ludzie wkładają ogromną masę energii w walkę przeciw zmianie lub w jej opóźnienie.

Na czym polega dobrze przeprowadzony etap rozmrożenia?

Jest to etap zdobywania akceptacji społecznej i zrozumienia dla zmiany: zrozumienia nowych priorytetów, celów długoterminowych i etapów pośrednich.

Jest to etap komunikacji korzyści – ludzie powinni mieć szansę samodzielnego zrozumienia, iż dokonane zmiany będą dla ich dobra, np. będzie im się lepiej pracowało (sprawniej, bezpieczniej, efektywniej, z większym pożytkiem i sensem!). Lęk ludzi przejawiający się w postaci pytań, obaw, zarzutów na „nie” to materiał do wysłuchania dla (cierpliwego) agenta zmiany, przeanalizowania i wyjaśnienia oraz udzieleniu pomocy w wyrażaniu uczuć, wreszcie – uczciwego zapewnienia pomocy, wsparcia, szkoleń i konsultacji w kolejnych fazach wdrażania zmiany.

Etap rozmrożenia kończy się wtedy, kiedy ludzie czują się na tyle bezpiecznie, że chcą tej zmiany! Ponadto dobrze orientują się w tym, o co chodzi, na czym zmiana ma polegać i jakie otrzymają wsparcie.

Wtedy przechodzimy do etapu zmiany właściwej, czyli przedstawienia pożądanych nowych modeli zachowania, szkolenia ludzi oraz wreszcie określenia nowych ról, działań, zachowań i pierwszych prób generalnych dopasowania się, aż poczujemy, że nie tylko akceptujemy zmianę, rozumiemy jej istotę, ale także potrafimy w niej funkcjonować.

Na tym etapie sukces wdrażania zmiany osiągany jest, kiedy osoby (lub grupy):

wiedzą co ma się wydarzyć lub zmienić


są osobiście zaangażowane od początku procesu zmiany


mają poczucie wpływu na to, co się dzieje i ma się dziać


wiedzą co mają wykonać w następnym kroku i potrafią to zrobić


czują się pewnie i energicznie

nie wiedzą nic lub mało o tym co ma się wydarzyć


nie są informowane lub informowane przypadkowo i nie spójnie


nie mają poczucia wpływu na to co się dzieje


nie znają wymagań, kolejnych kroków


są pełne obaw i zagubione

Zamrożenie – to etap ostatni, etap utrwalania nowego stylu funkcjonowania i stabilizowanie nowej sytuacji. Oczywiście powinny być spełnione „wszystkie obietnice” dane wcześniej: wsparcie materiałowe i szkoleniowe, możliwość stałej konsultacji.

Ale efektywność i powodzenie zmiany nie zależy tylko od działania wymienionych wyżej agentów (promotorów) zmian.
W maksymalnym stopniu zależy także od pozytywnej motywacji i kreatywności tych, którzy owe zmiany będą wdrażać i umacniać, na co dzień. Także ich chęci uczenia się, refleksyjnej praktyki i odwagi funkcjonowania w nieco niepewnych warunkach!

Materiał opracowany przez Kazimierza F. Nalepę

Źródło: www.eurofinance.com.pl

2. drukuj