Jawność wynagrodzeń w praktyce menedżera. Jak rozmawiać o płacach, komunikować różnice, reagować na porównania i ograniczać spory oraz rotację pracowników?

Kategoria

ZARZĄDZANIE

Typ szkolenia

otwarte

Profil uczestników

SZKOLENIE SKIEROWANE JEST DO: Szefów Zespołów, Firm, Kierowników Działów, Osób Zarządzających Personelem, na co dzień uczestniczą w procesie oceniania pracowników.

Wymagania wstępne

Wymagania sprzętowe: W celu prawidłowego i pełnego korzystania ze szkolenia należy posiadać urządzenie (komputer, laptop lub smartfon) z dostępem do Internetu, wbudowaną kamerą i mikrofonem. Proste, intuicyjne uruchamianie szkolenia na urządzeniach. Po rejestracji na szkolenie wszystkie kwestie techniczne będą Państwu przesłane drogą mailową.

Program

przygotowanie menedżerów do prowadzenia rozmów o wynagrodzeniach w świetle dyrektywy o transparentności płac.

 

Zarządzasz zespołem?
Jesteś na pierwszej linii kontaktu z pracownikami?

Przed Tobą kolejne wyzwanie – rozmowy o wynagrodzeniach w kontekście jawności i równości płac!

To Ty będziesz tłumaczyć decyzje płacowe firmy.
To Ty będziesz reagować na złość, frustracje, poczucie krzywdy i niesprawiedliwości wśród pracowników.
To Ty będziesz odpowiadać na pytania, które mogą podważyć zaufanie do firmy i Ciebie.
To Ty będziesz mierzyć się z konsekwencjami własnych słów!

Weź udział w szkoleniu i przejmij kontrolę nad rozmowami o wynagrodzeniach!

Dowiesz się jak:

• prowadzić trudne rozmowy o decyzjach finansowych
  – podwyżki, różnice płacowe, poczucie niesprawiedliwości — bez unikania i bez eskalacji. 
• wyjaśniać zasady wynagradzania jasno i spójnie
  – tak, żeby były zrozumiałe i zgodne z polityką firmy. Zyskasz zestaw argumentów i poznasz zasady prowadzenia rozmów o wynagrodzeniach.
• oddzielać fakty od emocji
  – trafnie reagować na napięcia, emocje, frustrację, porównania i zarzuty dotyczące nierównego traktowania.
• komunikować różnice płacowe bez eskalowania napięć w zespole
  – bez konfliktów, zarzutów o niesprawiedliwość i niepotrzebnych obietnic. Uczestnicy przećwiczą odpowiedzi na realne pytania, np. „Dlaczego zarabiam mniej?”, „Czy firma ukrywa widełki?”, „Czy mam prawo wiedzieć, ile zarabiają inni?”.
• stosować bezpieczne i dojrzałe komunikaty menedżerskie
  – które chronią relację i nie podważają Twojej wiarygodności. Mówić w imieniu firmy bez wchodzenia w rolę obrońcy systemu, rzecznika HR albo osoby składającej nieautoryzowane deklaracje. Otrzymasz praktyczny zestaw argumentów i standard rozmowy menedżerskiej o wynagrodzeniu.
• wiedzieć, kiedy odpowiadać samodzielnie, a kiedy adresować temat
  – do HR lub przełożonego.
• budować zaufanie w rozmowach o pieniądzach
  – poprzez jasność, konsekwencję i szacunek. Profesjonalna komunikacja płacowa zmniejsza ryzyko plotek, nieporozumień, utraty zaufania i wzrostu rotacji.

Zrozumiesz, że transparentność nie oznacza dowolnego ujawniania wszystkich danych, lecz wymaga uporządkowanej, odpowiedzialnej i konsekwentnej komunikacji!

Jawność wynagrodzeń w praktyce menedżera – program szkolenia:

1. Transparentność wynagrodzeń – co realnie zmieni się w roli menedżera?
Cel modułu: uporządkowanie kontekstu zmiany bez wchodzenia w szczegółowy wykład prawny.

• Czym jest transparentność wynagrodzeń z perspektywy pracownika, menedżera i organizacji.
• Dlaczego rozmowy o wynagrodzeniach będą częstsze, trudniejsze i bardziej emocjonalne.
• Jakie pytania mogą zacząć pojawiać się w zespołach.
• Czego pracownicy będą oczekiwać od menedżerów.
• Gdzie kończy się rola menedżera, a zaczyna rola hr, zarządu lub polityki organizacyjnej.
• Najczęstsze błędne przekonania: „teraz każdy będzie znał pensję każdego”, „każda różnica płacowa oznacza dyskryminację”, „menedżer musi wszystko wyjaśnić od razu”.

Ćwiczenie:
„Mapa pytań pracowników” — uczestnicy tworzą listę najtrudniejszych pytań, których spodziewają się od swoich zespołów.

2. Dlaczego rozmowy o wynagrodzeniach są tak trudne?
Cel modułu: zrozumienie psychologii rozmów płacowych i źródeł napięcia.

• Wynagrodzenie jako temat związany z poczuciem wartości, sprawiedliwości i uznania.
• Różnica między faktem płacowym a interpretacją pracownika.
• Typowe reakcje pracowników: frustracja, porównywanie się, żal, presja, wycofanie, roszczeniowość.
• Najczęstsze błędy menedżerów w rozmowach o pieniądzach:
  – unikanie tematu,
  – bagatelizowanie emocji,
  – tłumaczenie się decyzjami HR,
  – składanie obietnic bez pokrycia,
  – komentowanie wynagrodzeń innych osób,
  – odpowiadanie zbyt technicznie na bardzo emocjonalne pytania.

Ćwiczenie:
„Co naprawdę słyszy pracownik?” — analiza kilku przykładowych komunikatów menedżerskich i ich możliwego odbioru przez pracownika.

3. Jak komunikować różnice płacowe w organizacji?

Cel modułu: nauczenie menedżerów bezpiecznego i merytorycznego wyjaśniania różnic wynagrodzeń.

• Kiedy różnica płacowa może być uzasadniona.
• Jak mówić o kryteriach wynagradzania:
  – zakres odpowiedzialności,
  – poziom kompetencji,
  – doświadczenie,
  – wyniki,
  – wpływ stanowiska na organizację,
  – rynkowa wartość roli,
  – poziom samodzielności,
  – deficytowe kompetencje,
• Jak nie komunikować różnic płacowych?
• Jak mówić o widełkach, poziomach stanowisk i ścieżkach rozwoju?
• Jak oddzielać „różnicę płacową” od „nierównego traktowania”?
• Jak reagować na zdanie: „to niesprawiedliwe, że ktoś zarabia więcej ode mnie”?

Przykładowy komunikat menedżerski:

„Rozumiem, że ta różnica może budzić pytania. W naszej organizacji wynagrodzenie nie wynika z jednego czynnika, ale z kilku elementów: zakresu odpowiedzialności, poziomu samodzielności, doświadczenia, kompetencji oraz wyników. Nie mogę odnosić się do wynagrodzenia konkretnej osoby, ale mogę omówić z Tobą Twoją sytuację, kryteria dla Twojej roli i to, co może wpłynąć na dalszy rozwój wynagrodzenia.”

Ćwiczenie:
„Trudne pytanie — spokojna odpowiedź” — uczestnicy ćwiczą odpowiedzi na pytania pracowników dotyczące różnic płacowych.

4. Argumentacja menedżera w rozmowach o wynagrodzeniach.
Cel modułu: wyposażenie uczestników w praktyczny zestaw argumentów i strukturę rozmowy.

• Jak przygotować się do rozmowy płacowej.
• Jakie informacje menedżer powinien mieć przed spotkaniem.
• Jakich argumentów używać:
  – argumenty dotyczące roli,
  – argumenty dotyczące kompetencji,
  – argumenty dotyczące wyników,
  – argumenty dotyczące rynku,
  – argumenty dotyczące zasad organizacyjnych,
  – argumenty dotyczące dalszego rozwoju,

• Jak mówić, gdy nie ma możliwości podwyżki?
• Jak nie obiecywać, ale nie demotywować?
• Jak zamknąć rozmowę z jasnym ustaleniem dalszych kroków?

Model rozmowy: 5 kroków

• Uznaj temat — nie unikaj rozmowy.
• Wysłuchaj pracownika — pozwól nazwać oczekiwania i emocje.
• Wyjaśnij zasady — odwołaj się do kryteriów, nie do opinii.
• Odnieś się do sytuacji pracownika — mów o jego roli, wynikach i możliwościach.
• Ustal dalsze kroki — co można sprawdzić, poprawić, rozwinąć lub zaplanować.

Ćwiczenie:
„Argument czy obietnica?” — uczestnicy rozpoznają, które komunikaty są bezpieczne, a które mogą tworzyć ryzyko prawne, organizacyjne lub relacyjne.

5. Rozmowy z pracownikami w praktyce — scenariusze sytuacyjne.

Cel modułu: przećwiczenie realnych rozmów, z którymi mogą spotkać się menedżerowie.

Przykładowe scenariusze:

• Pracownik mówi:
  „Wiem, że osoba na podobnym stanowisku zarabia więcej. Dlaczego jestem gorzej traktowany?”
• Pracownik pyta:
  „Czy po wejściu nowych przepisów firma będzie musiała ujawnić moje wynagrodzenie?”
• Pracownik twierdzi:
  „Skoro są różnice płacowe, to znaczy, że firma dyskryminuje ludzi.”
• Pracownik oczekuje natychmiastowej podwyżki:
  „Jeżeli mam niższe wynagrodzenie niż inni, to chcę wyrównania od przyszłego miesiąca.”
• Pracownik mówi emocjonalnie:
  „Po tylu latach pracy czuję się niedoceniony.”
• Pracownik pyta o widełki:
  „Dlaczego nie znam pełnego przedziału wynagrodzenia dla mojego stanowiska?”
• Pracownik porównuje się z nowo zatrudnioną osobą:
  „Nowi dostają więcej niż osoby, które od lat pracują w firmie.”

Forma pracy: symulacje rozmów, analiza komunikatów, informacja zwrotna od trenera i grupy.

6. Czego menedżer nie powinien mówić?

Cel modułu: ograniczenie ryzyka nieprofesjonalnych, niespójnych lub niebezpiecznych komunikatów.

• Komunikaty, których należy unikać:
  – „To decyzja HR, ja nic nie mogę.”
  – „Nie porównuj się do innych.”
  – „Nie wiem, dlaczego tak jest.”
  – „Pewnie dostaniesz podwyżkę.”
  – „On zarabia więcej, bo lepiej negocjował.”
  – „Takie są realia rynku.”
  – „Nie rozmawiajmy o pieniądzach.”
• Jak zamieniać ryzykowne odpowiedzi na profesjonalne komunikaty?
• Jak nie wzmacniać plotek i domysłów?
• Jak reagować, gdy pracownik powołuje się na informacje od innych osób?
• Jak zachować poufność i jednocześnie nie sprawiać wrażenia ukrywania informacji?

Ćwiczenie:
„Zamień komunikat” – uczestnicy przekształcają nieprofesjonalne wypowiedzi w bezpieczne i konstruktywne odpowiedzi menedżerskie.

7. Trudne emocje i eskalacja rozmowy.

Cel modułu: przygotowanie menedżerów do rozmów z pracownikami, którzy reagują silnie emocjonalnie.

• Jak reagować na złość, rozczarowanie, presję i poczucie krzywdy.
• Jak nie wchodzić w obronę, spór lub tłumaczenie się.
• Jak zatrzymać eskalację rozmowy.
• Jak prowadzić rozmowę, gdy pracownik stawia ultimatum.
• Jak reagować na zarzut dyskryminacji.
• Kiedy zakończyć rozmowę i przekierować sprawę do HR.
• Jak dokumentować ustalenia po rozmowie.

Przykładowy komunikat:

„Widzę, że ten temat jest dla Ciebie ważny i budzi silne emocje. Chcę, żebyśmy omówili go spokojnie i konkretnie. Dzisiaj mogę porozmawiać z Tobą o Twojej roli, kryteriach wynagradzania i możliwych dalszych krokach. Nie będę natomiast komentować wynagrodzeń innych osób.”

Ćwiczenie:
„Rozmowa pod presją” — praca na scenkach z trudnymi reakcjami pracowników.

8. Standard rozmowy menedżerskiej o wynagrodzeniu.

Cel modułu: wypracowanie wspólnego standardu rozmów dla kadry zarządzającej.

• Jak powinien wyglądać profesjonalny przebieg rozmowy.
• Jak przygotować notatkę po rozmowie.
• Jakie informacje przekazywać pracownikowi.
• Kiedy konsultować się z HR.
• Jak zachować spójność komunikacji między menedżerami.
• Jak budować zaufanie mimo trudnego tematu.
• Jak mówić o ograniczeniach budżetowych bez demotywowania pracownika.

Efekt modułu:
Uczestnicy otrzymują praktyczny schemat rozmowy oraz przykładową listę sformułowań do wykorzystania w codziennej pracy.

Prowadzący

Psycholog ze specjalnością psychologia biznesu i motywacji. Należy do czołówki trenerów w Polsce, certyfikowany trener TTT University of Wales. Od 20 lat pracuje z menedżerami nad poprawą efektywności zespołów. Od 1992 roku prowadzi treningi i warsztaty z elementami coachingu dla kadry zarządzającej i menedżerskiej z zakresu zarządzania zespołami poruszające zagadnienia skutecznego przywództwa, kierowania zespołem, komunikacją w zespole, rozwiązywaniem trudnych sytuacji w zarządzaniu zespołem, rozwoju kompetencji menedżerskich i rozwoju osobistego. Jej treningi interpersonalne oparte na motywacyjnym DNA biją rekordy popularności i uzyskują najlepsze oceny. Łącznie przeprowadziła dla kadry zarządzającej i menedżerskiej około kilkuset projektów, w tym dla największych instytucji sektora bankowego m.in. BRE Bank SA, NBP, Kredyt Bank SA, PKO BP, PKO SA, organizacji rynkowych m. in. PGE SA, Polkomtel SA, Magna Polska, Star Foods Ltd., Netia SA, Air Products Polska Sp. z o.o. Pełniła funkcję merytorycznego lidera projektu w zakresie zarządzania zespołem i rozwoju menedżerskiego, który obejmował ponad 5 tysięcy osób – kadry zarządzającej i kierowniczej. Od 1998 roku zajmuje się projektami z zakresu Assessment Centre i Development Centre obejmującymi ocenę i rozwój kadry kierowniczej i zarządzającej w organizacjach. Obecnie jest trenerem, coachem i konsultantem. Prowadzi projekty coachingowe dla kadry menedżerskiej opierające się na ideach socjo-kognitywistycznych (rozwój osobisty, samo-świadomość, motivation management) i konsultacyjne (komunikacja wewnętrzna w firmie). Prowadziła projekty w obszarze HR dla kadry takich organizacji m.in. jak: PKO BP SA, Kredyt Bank SA, BRE Bank SA, CJ International, MPiPS, Formes sp. z o.o., PCP sp. z o.o., EC Zabrze SA, PKO BP SA we współpracy z Ernst&Young. Projekty z AC/DC prowadziła m.in. dla: PRInż Holding SA, Totalizator Sportowy, SOS Wioski Dziecięce, Huta Buczek SA, Kredyt Bank SA.

Forma

Jawność wynagrodzeń w praktyce menedżera – metody szkolenia: Szkolenie ma charakter praktyczny i warsztatowy. Zakłada minimum teorii oraz maksimum pracy na realnych sytuacjach menedżerskich. Wykorzystywane metody: krótkie miniwykłady wprowadzające, analiza przykładów rozmów, praca na realnych pytaniach pracowników, ćwiczenia w parach i małych grupach, symulacje trudnych rozmów, case studies z życia organizacji, trening odpowiedzi menedżerskich, moderowana dyskusja, informacja zwrotna od trenera, wypracowanie standardu komunikacji, lista rekomendowanych i nierekomendowanych sformułowań.

Czas trwania

Szkolenie jednodniowe

Cena

890 zł netto/os. Do podanej kwoty zostanie doliczony VAT w wysokości 23%.

Zgłoszenie

Zapisz się - kliknij!

W cenę wliczono

Cena szkolenia obejmuje: udział w szkoleniu z ćwiczeniami, materiały szkoleniowe w wersji pdf, elektroniczny certyfikat o podwyższeniu kwalifikacji zawodowych.

Zdobyta wiedza

Po szkoleniu Jawność wynagrodzeń w praktyce menedżera uczestnicy będą mieli: większą pewność w prowadzeniu rozmów o wynagrodzeniach, gotowe struktury odpowiedzi na trudne pytania pracowników, jasność, czego mogą, a czego nie powinni komunikować, umiejętność spokojnego reagowania na emocje i zarzuty, praktyczne argumenty do rozmów o różnicach płacowych, wspólny standard komunikacyjny dla kadry menedżerskiej i dyrektorskiej, większą gotowość do wdrożenia zasad transparentności wynagrodzeń w sposób bezpieczny, spójny i wzmacniający zaufanie w organizacji.

Certyfikaty

Elektroniczny certyfikat o podwyższeniu kwalifikacji zawodowych.

Organizator

Ośrodek Szkoleń i Informacji EFFECT Joanna Jarosz-Opolka - kontakt z organizatorem - kliknij!

1. drukuj