CZY UNIKNIEMY PROCESU ?

KÓŁKO GRANIASTE...
„Kółko graniaste, czterokanciaste,
koło nam się połamało, cztery reńskie kosztowało, a my wszyscy bęc!!!”

Dzieci z dobrze znanej zabawy boleśnie odczuły na swojej skórze stare krakowskie porzekadło: „Co tanie - to drogie”.
Czyż dzisiaj, problem kwadratury koła nie powraca w codziennej praktyce menadżerów dążących do maksymalizacji efektywności podległych organizacji?
Czyż wiele, wydawałoby się, renomowanych organizacji, uznanych marek produktowych i usługowych, nie przypomina taniego, czterokanciastego rogatego kółka, niewartego nawet reńskiego grosza? Koła, które nie jest zdolne do stabilnego kręcenia się na wyboistej drodze rozregulowanego rynku?
Co zrobić, aby kanciaste koło kręciło się gładko i daleko? ZAOKRĄGLANIE NAROŻNIKÓW

Narożnik pierwszy - organizacja jako zbiór procesów

Proces przebiegający w organizacji to zbiór działań, począwszy od sygnału wejścia do sygnału wyjścia, mający na celu wygenerowanie zysku przy zadowoleniu klienta zewnętrznego i/lub wewnętrznego.

Przykładowo procesem jest realizacja zamówienia na realizację dostawy do współpracującego z producentem dystrybutora:

1. Wejście / rejestracja zamówienia w dziale obsługi zamówień
2. Kontrola przez menadżera produktu zgodności specyfikacji zamówienia z parametrami technicznymi standardowo oferowanego produktu
3. Zamówienie przez menadżera produktu zmodyfikowanej wersji produktu w dziale produkcji
4. Zamówienie przez dział produkcji niestandardowych komponentów w dziale zaopatrzenia
5. Negocjacja ceny i złożenie zamówienia na niestandardowe produkty u dostawcy przez dział zaopatrzenia
6. Dostawa komponentów na magazyn
7. Produkcja nowego produktu
8. Wystawienie faktury przez dział finansowy
9. Wysyłka produktu do klienta przez dział obsługi zamówień
10. Windykacja należności przez dział obsługi zamówień/dział handlowy.

A „po drodze” ustalenie przez działy:

- obsługi klienta
- produkcji
- zaopatrzenia
- finansowy
- handlowy

składników ceny na niestandardowy produkt oraz jej negocjacja z klientem przez dział handlowy.

Tak więc, wbrew powszechnej praktyce i świadomości, firma to nie wydzielone, autonomiczne i samowystarczalne działy (sprzedaży, produkcji, zaopatrzenia, gospodarki magazynowej, obsługi zamówień, finansowy). Tak tradycyjnie funkcjonująca firma to stojące obok siebie żelbetowe i odporne na jakiekolwiek poziome sygnały silosy. Jedyne wchodzące i wychodzące do/z silosu sygnały to, zgodnie z tradycyjną strukturą funkcjonalnej organizacji, pionowy przekaz na linii kierownictwo działu/kierownictwo wyższego szczebla (zarząd firmy).

Struktura typu silos:

- skutecznie przeciwdziała rozwiązywaniu międzyfunkcyjnych problemów już na najniższym szczeblu organizacji,
- poprzez dawanie pozornego poczucia bezpieczeństwa szeregowym uczestnikom procesu czyli pracownikom (odwoływanie się do proceduralnego przepływu informacji oraz sposobów rozwiązywania zaburzeń przepływu procesu) ma tendencję do samo-umacniania.

Uświadomienie kluczowym uczestnikom procesów faktu funkcjonowania w strukturze typu silos jest podstawowym krokiem do zwiększania efektywności organizacji.

Narożnik drugi - znajomość roli w procesie

Funkcjonalnie zorientowane struktury mają tendencję do marginalizowania roli twórczego wysiłku pracowników. Decyzje zapadają w gabinetach „właścicieli” silosów. Operatorzy, specjaliści a nawet kierownicy komórek nie mają często poczucia roli i wkładu własnej pracy w efektywność realizowanych przez nich aktywności, stanowiących kolejne kroki całościowego procesu.

Narożnik trzeci - przepływ informacji i komunikacja

Pionowe przebiegi informacji na linii:

pracownik pionu „I”– kierownik - szef wydziału - dyrektor pionu „I” - PREZES

są doskonałe z punktu widzenia prezesa. Szybka, precyzyjna komunikacja daje poczucie kontroli i efektywnego zarządzania pionem. Kłopoty zaczynają się gdy konieczna jest komunikacja na poziomej linii:

pracownik pionu „I”– pracownik pionu „II”

Podjęcie decyzji o zmianie relacji pomiędzy dwoma pracownikami oddzielnych pionów (silosów) nie jest możliwe bez zaangażowania wszystkich pośrednich komórek w pionowym kanale informacyjnym. Sytuacja wzmaga poczucie bezsilności i braku wpływu na przebieg procesu. Doprowadza do skracania perspektywy pracownika, powoduje koncentrację na doskonaleniu wyłącznie rzeczywistości na którą pracownik ma wpływ.

Narożnik czwarty - energia konfliktu międzywydziałowego

W finale jakiekolwiek próby poprawy efektywności (narady międzywydziałowe, etc.) sprowadzają się do wzajemnego obarczania za niepowodzenia personelu sąsiadujących silosów. Jest to prosta droga do kreowania i wzmacniania konfliktu międzywydziałowego.
Frustracja wynikająca z opisanego zjawiska może wbrew pozorom stanowić doskonałą bazę energetyczną do podjęcia działań naprawczych. Masa krytyczna potrzebuje już tylko inicjującej iskry.

Jak zaokrąglić narożniki i uczynić koło mniej graniastym?

Remedium jest przede wszystkim zorganizowanie sesji procesowo-integracyjnej, mającej na celu uświadomienie kluczowym pracownikom działów, przez które przepływa analizowany proces, faktu istnienia oraz wagi czterech „narożników”. Z praktyki wynika, że typową reakcją na działania trenera/konsultanta w pierwszej, analitycznej fazie sesji są zwykle stwierdzenia: „Problemy - to nie u nas, nasze procesy są doskonale wyregulowane”, „Temat nie wymaga dyskusji, mamy System Zapewnienia Jakości bazujący na wymaganiach norm serii ISO”, „Zobaczcie ilu mamy zadowolonych klientów”.
Pytanie „A ilu odeszło z kwitkiem, głosząc „dobrą” nowinę o naszej opieszałości i nonszalancji?” budzi zażenowanie, czasami nawet słowną agresję wynikającą ze zburzenia dobrego samopoczucia (samooceny) .

W tej fazie, bazującej m.in. na analizie metodą okna Johari, trenerzy moderujący przebieg sesji dążą do:

- ujawnienia skrywanych zwykle konfliktów,
- obnażenia często negatywnego wzajemnego postrzegania skuteczności pracowników kooperujących wydziałów,
- odkryciu rzeczywistych powodów wzajemnych negatywnych ocen,
- uświadomienia roli współpracy międzywydziałowej na efektywność przebiegu procesu, wpływającej oczywiście na poziom satysfakcji klienta zewnętrznego i wewnętrznego oraz zyskowności procesu.

Na zakończenie tej fazy zwykle następuje twórcze otwarcie percepcji uczestników na analizę („mapowanie”) analizowanego procesu, służące znalezieniu jego słabych ogniw.

W drugiej fazie sesji zidentyfikowane zostają tzw. „nisko wiszące owoce”, czyli proste do usunięcia przeszkody zarówno organizacyjne jak i bariery mentalne w przepływie informacji oraz podejmowaniu decyzji.
Potencjał zgromadzony w trakcie tej fazy służy powołaniu międzyfunkcyjnych zespołów zadaniowych, mających na celu dokładne przeanalizowanie kluczowych procesów, na które składa się byt firmy. Procesy zostają:

- zmapowane (graficzna wizualizacja powiązań kluczowych uczestników oraz wykonywanych przez nich operacji składających się na proces)
- opomiarowne (wyznaczone i zliczone kryteria efektywności przebiegu procesu, np. takie jak: czas przygotowania oferty, koszt magazynowania półproduktu, etc.)

W efekcie zostają wytyczone cele - optymalizacja i zwiększenie efektywności kluczowych procesów organizacji.
Narożniki zaczynają być coraz bardziej zaokrąglone.

Co dalej?

Sesja spełniła rolę oczyszczającą ze wzajemnych pretensji i uprzedzeń. Uczestnicy uświadamiają sobie role jakie pełnią w organizacji, stanowiącej zbiór procesów. Są gotowi do podejmowania zadań mających na celu usprawnianie ich przebiegu.

Powodzenie dalszych działań zależy od determinacji najwyższego kierownictwa. Jego rolą jest na tym etapie:
- wyposażyć członków zespołów międzyfunkcyjnych w wiedzę z zakresu zorientowanego procesowo zarządzania poprzez projekty; projekt rozumiany jest w tym przypadku jako zorientowane na precyzyjnie opisany rezultat działania kreujące nową jakość (przebieg modyfikowanego procesu), posiadający ramy czasowe (harmonogram) i kosztowe (budżet),
- kontrolować postępy prac zespołów,
- wzmacniać postawy twórcze,
- informować członków organizacji o osiąganych wynikach,
- wytyczać nowe cele i kreować nowe międzyfunkcyjne zespoły projektowe.

CZY UNIKNIEMY PROCESU ?

Jak można odpowiedzieć na postawione w tytule pytanie?

Jeżeli celem jest zwiększanie konkurencyjności i wzrost rentowności jedynym rozwiązaniem jest dobrowolne poddanie się procedurze procesowej w możliwie najszerszym zakresie. Zorientowane procesowo zarządzanie organizacją poprzez projekty to alternatywa przed którą nie da się daleko uciec.

Kółko graniaste, bardziej okrąglaste...

Autorem jest Jarosław Gietner

Trener, konsultant, współzałożyciel Vidi – Centrum Rozwoju Kadr (www.vidi.biz.pl)

Studiował na Akademii Górniczo-Hutniczej (studia inżynierskie), Uniwersytecie Jagiellońskim (zarządzanie przedsiębiorstwem oraz socjologię). Ukończył liczne krajowe i zagraniczne praktyki oraz kursy zarządzania w biznesie.
Pracował m.in. w koncernie ABB, gdzie zarządzał projektami inwestycyjnymi i sprzedażą na szczeblu regionalnym i ogólnopolskim, nadzorował projekty z zakresu konsultingu wewnętrznego (re-engineering procesów) oraz szkolenia wewnętrzne pracowników (zarządzanie projektami, zarządzanie procesowe). Pełnił funkcję prezesa zarządu spółki z o.o., działającej na krajowym rynku dystrybucji komponentów branży elektrotechnicznej.
Specjalizuje się w treningach i konsultingu w zakresie poprawy efektywności organizacji, technik efektywnej sprzedaży, prowadzenia skutecznych negocjacji oraz zarządzania projektami.
Od trzech lat współprowadzi firmę doradczo-szkoleniową Vidi - Centrum Rozwoju Kadr, której istotą działalności jest wdrażanie programów aktywizacja potencjału personelu przedsiębiorstw.
Vidi - Centrum Rozwoju Kadr realizuje m. inn. sesje procesowo-integracyjne dla pracowników wydziałów o konfliktogennie zróżnicowanych interesach (np. produkcja/logistyka vs. sprzedaż), których celem jest zintegrowanie personelu wokół nadrzędnego, wspólnego celu całej organizacji.

2. drukuj

« strona główna | archiwum » « poprzedni | następny »