Chaos uporządkowany

Teoretycy zarządzania przez lata poszukiwali modelu sprawnie funkcjonującej organizacji i nowoczesnych systemów zarządzania nią. Powstało szereg koncepcji, które lepiej lub gorzej obrazowały rzeczywistość. Współczesny menedżer - wykorzystując także doświadczenia innych firm - ma do dyspozycji szereg konkretnych, praktycznych narzędzi kierowania personelem. Jak się jednak okazuje - w dobie tak szybko następujących po sobie zmian - brakuje jeszcze w tym wszystkim... chaosu. Gareth Morgan przytacza opowieść chińskiego mędrca Chuang-tsu, w której pewien starzec wypowiada takie słowa: 'słyszałem, że mój nauczyciel mówił, że ktokolwiek używa maszyn, całą swoją pracę wykonuje jak maszyna. A ten, kto pracuje jak maszyna, zaczyna mieć serce podobne do maszyny, ten zaś, kto ma w piersi serce maszyny, traci prostotę. A kto utraci prostotę, staje się niepewny dążeń swojej duszy...'
Badacze i teoretycy zarządzania, przez dziesiątki lat próbowali opisywać i klasyfikować organizacje, proponując różne modele, a także szukając analogii i metafor. Szeroko znane są porównania działania firm do maszyn, organizmów czy też pracy mózgu. Powstały wnikliwe prace na temat typologii kultur organizacyjnych, stylów kierowania i struktur organizacyjnych. Zastosowanie sprawdzonych metod daje zarządzającym większe prawdopodobieństwo sukcesu, a sam wynik jest bardziej przewidywalny. Współczesne organizacje dysponują zatem ogromnym arsenałem narzędzi i modeli do zastosowania, które są swego rodzaju 'maszynami' z opowieści o starcu. Są to takie maszyny, które z jednej strony ułatwiają pracę i dają konkretne recepty - ale także ograniczają pole działania ludzi. Okazuje się, że same modele nie wystarczają, a w dobie tak szybko biegnących zmian, te bardzo praktyczne przecież narzędzia to jeszcze za mało, by osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną. Coraz częściej poszukuje się alternatywnych rozwiązań i zamiast porządkować i projektować uniwersalne schematy - ucieka się do działań pozornie przeczących zasadom zarządzania i próbuje wprowadzać w organizacji … chaos. Chaos rozumiany jest w tym wypadku jako metody świadomej dezorganizacji, podważania przyjętych założeń, a także pobudzania ciągłego niezadowolenia z istniejących rozwiązań. Takie nastawienie do pracy - mimo, że w ramach swojego stanowiska, uwalnia w ludziach potencjał, kreatywność i chęć rozwoju. Dzięki temu organizacja jest chroniona przed swego rodzaju skostnieniem i sprawnie rezygnuje z nieefektywnych rozwiązań. Aby jednak wprowadzanie takich narzędzi nie przerodziło się w rzeczywisty chaos i prawdziwą dezorganizację w firmie, przy ich wprowadzaniu powinny obowiązywać określone zasady. W tym, jak i w kolejnych artykułach, chciałabym przedstawić praktyczne konsekwencje wdrażania w życie organizacji takich działań, które powodują chaos. Ale taki chaos, którego efektem są pozytywne zmiany w organizacji. Rozważając poszczególne metody zarządzania chaose w organizacji, chciałabym szczególnie zwrócić uwagę na konsekwencje ponoszone przez pracowników i wyzwania stojące przed menedżerami. No i ostatecznie zadać pytanie, czy wprowadzanie chaosu w organizacji ma tak naprawdę sens...?

Bardzo interesujący model organizacji, która mogłaby sprawnie funkcjonować w szybko zmieniającej się współczesnej rzeczywistości zaproponował Piotr Nesterowicz w swojej książce 'Organizacja na krawędzi chaosu'. Zwraca on uwagę, że firma, pomimo osiągnięcia w krótkim czasie swojego optimum, nie ma nadal zapewnionej trwałej przewagi konkurencyjnej. Organizacja, by mogła efektywnie funkcjonować na rynku, musi z jednej strony koncentrować się na działaniach przystosowawczych - by osiągnąć lokalne optimum, a z drugiej strony - być gotowa na radykalne zmiany, by wykorzystać pojawiające się szanse (np. nowe rynki, nowoczesne technologie). Nesterowicz proponuje model organizacji opierający się na 4 następujących fundamentach:

1. mechanizm konstruktywnej konfrontacji - czyli zdolność do podważania dotychczasowych kierunków działania, zasad i opinii
2. procesy uczenia się - czyli dzielenie się wiedzą, a także wykorzystywanie jej do modyfikowania zachowań w organizacji
3. otwarty system informacyjny - czyli traktowanie informacji jako wspólnego dobra
4. kultura organizacyjna - jako zespół wartości i postaw ludzi, który spaja pozostałe elementy.

Kształtowanie w organizacji każdego z tych fundamentów może pomóc firmie szybko adaptować się do zmieniających się warunków rynkowych, a jednocześnie zachować otwartość na kolejne zmiany - w celu utrzymania długofalowej efektywności. Pracownicy, którzy kierują się na co dzień zasadami otwartej komunikacji, konstruktywnie krytykują zachodzące procesy, a także ciągle się rozwijają, wykorzystują lepiej swój potencjał dla dobra organizacji. Przedstawiając każdy z wymienionych fundamentów, chciałabym się skupić na narzędziach wprowadzania chaosu w organizacji.

Aby organizacja w pełni dostosowała się do panujących na rynku warunków i jednocześnie była gotowa na kolejne zmiany, powinna w swoim sposobie funkcjonowania posiadać takie mechanizmy, które nie pozwolą jej na 'zastanie się' w starym - nieefektywnym sposobie działania. Taki mechanizm konstruktywnej konfrontacji pozwala pracownikom na krytyczne podchodzenie do procesów w organizacji i otwarte wyrażanie opinii na ich temat. Ludzie - patrząc przez pryzmat rynku i konkurencji - zauważają potrzeby zmian i aktywnie je podejmują. Co więcej - wiedzą, że w każdą innowacyjną decyzję wkalkulowane jest ryzyko i błędy (które są konstruktywnie wykorzystywane) przez co mają bezpieczne środowisko do podejmowania działań. Sama organizacja dzięki temu szybko adaptuje się do rzeczywistości poprzez eliminację przestarzałych rozwiązań i wdrażanie tych bardziej efektywnych. Jednak kształtowanie takiej postawy u pracowników - mimo korzyści - wiąże się także z zagrożeniami. Konstruktywna konfrontacja może nieść ze sobą występowanie konfliktów, dezinformację oraz problemy w monitorowaniu przebiegu zmian i aktualnego systemu działania poszczególnych zespołów i pionów. Od menedżerów wymaga się ponadto szczególnej troski o pracowników, którzy mogą wydawać się - wg tradycyjnego podejścia w zarządzaniu - nieefektywni i nie umiejący dostosować się do obowiązującej kultury organizacyjnej. A to przecież właśnie takie osoby często są prekursorami owego mechanizmu konstruktywnej konfrontacji. Warte rozważenia w tym miejscu są - bardzo kontrowersyjne! - zasady zarządzania proponowane przez Roberta I. Suttona na łamach Harvard Business Review. W swoich 'Dziwacznych zasadach zarządzania kreatywnością' (Weird Ideas for Managing Creativity) twierdzi on, że aby wzbudzić prawdziwą kreatywność w załodze i czynić zdecydowane postępy w rozwoju organizacji warto niekiedy zanegować powszechnie obowiązujące zasady. I tak:
podejmować decyzję o zrobieniu czegoś, co prawdopodobnie... będzie chybione. A potem przekonać siebie i każdego innego, że sukces w tym wypadku jest pewny. Dzięki temu może okazać się, że dokonano przełomowego odkrycia nowego kierunku w firmie.
nagradzać sukcesy oraz .... błędy, a karać bierność. Wzbudza to w ludziach poczucie, że warto podejmować działania i wprowadzać zmiany.
unikać tych, którzy... chcą tylko rozmawiać o pieniądzach. Ta zasada pozwala na znalezienie ciekawych jednostek i skupienie się na niestandardowych rozwiązaniach.
podsumować swoje sukcesy z przeszłości i... zapomnieć o nich. Co powoduje, że doświadczenia z przeszłości nie determinują przyszłych decyzji i nie ograniczają stosowanych rozwiązań.
zatrudniać ludzi... wolno adaptujących się (bo dłużej będą 'z boku' patrzeć na organizację), ... tych, z którymi współpraca jest niekomfortowa (bo mają inny sposób postrzegania rzeczywistości), a także tych, których firma najprawdopodobniej nie potrzebuje (bo może zajmą niespodziewane miejsce w firmie i będą efektywni)
zachęcać do działania tych, którzy... sprzeciwiają się przełożonym i innym pracownikom (a wykorzystaj ich krytyczne podejście do zastanowienia się nad zmianami)

Oczywiście każda z wymienionych zasad jest kontrowersyjna i w pierwszej chwili może wywoływać nawet śmiech. Ale po głębszej analizie okazuje się, że w określonych sytuacjach menedżer stosując poszczególne 'dziwaczne' zasady i 'zarządzając inaczej' może wykształcić krytyczną kadrę pracowniczą, która ma odwagę zmieniać powszechnie akceptowane nieefektywne procedury. Sama firma może wówczas niespodziewanie odnaleźć zupełnie inny kierunek funkcjonowania w przyszłości. Wprowadzanie chaosu w organizacji poprzez dopuszczenie możliwości innego zarządzania sprawia, że firma staje się otwarta na duże skoki i reorganizacje, które mogą przynieść realne profity w przyszłości.

Wiedza płynąca z wykorzystania mechanizmu konstruktywnej konfrontacji daje podstawę do tego, by organizacja zmieniała to, co nieefektywne oraz jak najszybciej nauczyła się funkcjonować w nowy - wydajniejszy - sposób. Do tego niezbędne są sprawne procesy uczenia się pracowników, które stanowią drugi z omawianych fundamentów funkcjonowania organizacji na krawędzi chaosu.
Po pierwsze podstawą jest stworzenie takich mechanizmów w organizacji, które pozwalają pracownikom na szybkie dotarcie do istniejącej wiedzy w firmie - takiej, która w danym momencie jest potrzebna. Może to być sprawnie funkcjonująca baza danych, archiwum, intranet, jak i program przekazywania wiedzy przez samych ludzi. Jako efektywne wykorzystanie wiedzy i doświadczenia może służyć przykład sieci placówek EMPiK-u , gdzie wobec nowych pracowników jest z powodzeniem stosowany program mentoringu. Nowozatrudniony pracownik ma dwóch opiekunów: bezpośredniego przełożonego i mentora - sprzedawcę z dużym doświadczeniem, którzy wprowadzają go w życie firmy. Dodatkową pomocą dla niego są przygotowane przez Dział Szkoleń materiały, takie jak: Przewodnik po firmie EMPiK, skrypty szkoleniowe Podstawy Obsługi Klienta, Zaawansowana Obsługa Klienta, a także standardy postępowania obowiązujące w firmie. Program mentoringu nobilituje także samego mentora, dla którego ta rola jest wyróżnieniem - jako element ścieżki kariery. Dzięki temu pracownik szybko się uczy, a wypracowana przez lata praktyczna wiedza w organizacji nie ginie.
Po drugie istotna jest także nowa wiedza i umiejętności, stąd szczególnej wagi nabiera w tym kontekście efektywny i dopasowany do potrzeb firmy plan szkoleń zewnętrznych. Powinny one być tak zaprojektowane, aby obok konkretnych umiejętności, kształtowały także postawy pracowników w duchu organizacji na krawędzi chaosu.
No i z kolei - aby cały proces uczenia się przebiegał sprawnie, warto rozwijać u pracowników samą umiejętność efektywnego kształcenia się, co w dłuższej perspektywie przekłada się sprawne przyswajanie nowych umiejętności. Jako przykład takiego podejścia do kadry pracowniczej, może służyć jedna z polskich firm doradztwa personalnego, w której wszyscy konsultanci uczestniczyli w trwającym kilka tygodni kursie efektywnej nauki. Zajęcia obejmowały m.in. szybkie czytanie, mindmapping, techniki pamięciowe itp., dzięki czemu pracownicy zostali wyposażeni w bardzo praktyczne narzędzia nie tylko nabywania, ale i stosowania wiedzy w organizacji.

Praca w środowisku, w którym tak dużą wagę przywiązuje się do wykorzystania istniejącej wiedzy, nabywania nowej, a także ciągłego doskonalenia samych procesów uczenia się, daje pracownikom możliwości rozwoju. Sama organizacja ma wówczas zapewnione - dobrze funkcjonujące procesy dostosowawcze.

Pomostem pomiędzy mechanizmem konstruktywnej krytyki i procesami uczenia się a jednocześnie ogniwem scalającym organizację na krawędzi chaosu jest komunikacja, a właściwie system otwartej komunikacji. Cechą charakterystyczną tego systemu jest wspólne przekonanie, że informacja jest dobrem wspólnym. Jakkolwiek bardzo często w firmach - szczególnie o hierarchicznej strukturze - można zaobserwować raczej przekonanie, że 'informacja to władza', to jednak menedżerowie coraz częściej zaczynają zdawać sobie sprawę z tego, że otwarta i jasna komunikacja przynosi znacznie więcej korzyści. Procesy komunikowania się to z jednej strony sprawnie funkcjonujące systemy (także odnawialne!) a z drugiej odpowiednio ukształtowana postawa pracowników - oparta na dialogu. Żeby kształtować odpowiednie zachowania komunikacyjne pracowników, warto zacząć od analizy i usprawnienia systemu komunikacyjnego, który stanowi przecież 'system nerwowy' organizacji. Aby znaleźć i zmienić nieefektywne procesy komunikacyjne, można zastosować metodę KIWA , czyli Analizę Wartości Komunikacji i Informacji (Die Kommunikatios und Informations - Wertanalyse). Została ona z powodzeniem zastosowana m.in. w Siemensie w Monachium. Postawą tej metody jest traktowanie informacji jak zasobów produkcyjnych, a samego systemu komunikowania się - jak procesu produkcyjnego. Do analizy systemów powołane zostały specjalne zespoły analizy wartości informacji, których działania odbywały się na trzech płaszczyznach:

Skracanie przebiegów informacyjnych - okazało się, że 95% (!) czasu trwania przebiegów komunikowania to czas przetrzymywania informacji. Zatem należało zaprojektować takie procedury, które skracały czas oczekiwania.
Analiza jakości (wartości) informacji - pracownicy powinni zatrzymywać tylko takie informacje, które będą miały dla nich znaczenie. Okazało się, że można zrezygnować z niektórych zestawień tabelarycznych, a także zostały wprowadzone 'szybkie formularze' jako nośniki informacyjne.
Obniżanie nakładów na komunikowanie - często informacje mają niską wartość przy rozbudowanym i drogim narzędziu komunikacyjnym. Zrezygnowano zatem z szeregu duplikatów i kopii wykorzystywanych np. do pomiarów statystycznych.

Jest to metoda zespołowa, której zastosowanie z jednej strony znacznie uprości system komunikacji, a z drugiej wprowadzi podstawę do kształtowania przekonania wśród pracowników, że informacja jest dobrem wspólnym.

Wprowadzenie w organizacji mechanizmów otwartej krytyki, kształtowanie postaw niezadowolonych pracowników, wdrażanie coraz doskonalszych narzędzi zarządzania rozwojem budują fundamenty skutecznej organizacji we współczesnym świecie. Do tego dochodzi ciągłe monitorowanie systemów komunikacyjnych, ich modyfikacja i usprawnianie, a także zachęcanie do dialogu i dyskusji zespołowych, co powoduje, że wytwarza się szczególnego rodzaju kultura organizacyjna - Kultura organizacji na krawędzi chaosu. Pracownicy przyzwyczajają się do zmian, są otwarci na krytykę, a także czują potrzebę ciągłego podnoszenia swoich umiejętności. Narzędzia i metody, które mogą zostać zastosowane na poszczególnych fundamentach takiej organizacji, zostaną rozważone w kolejnych artykułach.

Literatura:

Piotr Nesterowicz, Organizacja na krawędzi chaosu, Kraków 2001
Robert I. Sutan, The Weird Rules of Managing Creativity, Harvard Business Review, September 2001
„Najlepsze praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce” pod red. Aleksego Pocztowskiego, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002
Dariusz Potocki, Komunikacja wewnętrzna w przedsiębiorstwie, Kraków 2001
Gareth Morgan, Obrazy organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN 2002

AUTOR: Marta Pacek jest Trenerem - Konsultantem w firmie AG TEST Human Resources

2. drukuj

« strona główna | archiwum » « poprzedni | następny »